Digital Finance: ossimoro o opportunità?

Cosa implica per il CFO accettare la sfida dell’innovazione?

•     Significa orientarsi verso un nuovo paradigma, integrando la missione storica di custode dell’integrità contabile, dei risultati economico-finanziari e della compliance, con prerogative radicalmente diverse: 

•     Diventare un co-driver della generazione del valore, misurando la performance aziendale a 360°, sviluppando le capacità di “forward looking” e inserendosi nei processi decisionali, da quelli strategici a quelli operativi 

•     Perseguire con decisione l’eccellenza operativa della propria funzione, combinando l’obiettivo di ridurre i costi con quello di sviluppare nuove capabilities  

•     Diventare un catalizzatore e un promotore della trasformazione digitale dei processi di back-office, stimolando l’evoluzione verso nuovi modelli operativi e organizzativi, andando anche oltre i confini storici del Finance 

 Le aree di innovazione per la funzione Finance 

Sono sei sette le direzioni su cui il CFO deve imprimere l’evoluzione della propria funzione: 

Operational Excellence 

Oggi il Finance può raggiungere nuovi livelli di efficienza ed efficacia operativa nei propri processi, combinando: 

•     Un’automazione sempre più spinta delle attività transazionali, partendo dai processi contabili, ma raggiungendo aree finora inesplorate, come il controlling e perfino la gestione fiscale. L’obiettivo di un Finance a “zero risorse” è ancora uno slogan, ma dà il senso della direzione da intraprendere. 

•     Nuove capabilities, soprattutto sul fronte della data analysis & prediction, della gestione dei rischi e dell’intelligenza artificiale. 

•     Ancor di più, il Finance può e deve farsi promotore del miglioramento dei processi di back-office, agendo come una sorta di incubatore delle tecnologie da esportare al di fuori dei confini della propria funzione. 

 Going paperless

Per competere efficacemente in un’economia globale in rapido movimento, tutte le imprese devono trasformare metodi e processi. Ma il passaggio dai legacy syistems alla digital economy è impegnativo su più fronti:, uno fra questi è digitalizzare le informazioni. Il Finance può impegnarsi ad eliminare tutti gli input cartacei secondo queste linee guida:

•     Strutturare e organizzare il processo, per ridurre i costi e velocizzare l’elaborazione

•     Perseguire una stretta integrazione con il sistema ERP (ad es. SAP), è fondamentale per integrare le informazioni e garantire loro completezza, accuratezza e rilevanza perché permette attraverso la convalida, la correzione, la formattazione e l’etichettatura.

•     Trasformare e migliorare il processo di verifica fattura e di conservazione sostitutiva, giungendo a permette di risparmiare circa oltre 4 mln di fogli l’anno e, quindi, di ridurre notevolmente l’impatto ambientale.

•     Aiutare le aziende a dDigitalizzare anche il flusso legato alle DDT passive, agli Ordini di vendita, alle bollette doganali, alla firma dei documenti aziendali (siano questi Ordini di Acquisto, fatture passive,….).

Data & Insight 

I Big Data non sono solo un patrimonio per il Marketing e le Vendite e richiedono sensibilità (come quelle per l’accuratezza del dato, per la definizione di metriche orientate al valore) e capacità (analisi cross-funzionale, familiarità con gli strumenti di visualizzazione e analisi) che sono prerogative della funzione F&A. Mettere il Finance al centro di tutti i dati rappresenta un imperativo categorico per le “analytics driven enterprises”, che vogliono investire nella crescita, nell’ottimizzazione delle risorse e in una migliore protezione dai rischi. Il Finance non può astenersi dal partecipare o addirittura guidare il percorso verso gli analytics, per migliorare progressivamente la visualizzazione e l’analisi dei dati fino a sviluppare capacità predittive e prescrittive. 

 Strategic Risks Management 

In tempi di estrema volatilità del business come quelli odierni, sviluppare le capacità di identificare i rischi strategici, tenerli sotto monitoraggio e includerli nelle previsioni rappresenta una priorità per la funzione Finance.  Le linee guida in questo ambito sono: focalizzarsi sui top risks, introdurre metodologie quantitative e statistiche fondate sui big-data per misurarli e prevederli, integrare i rischi nei processi di pianificazione misurando la volatilità dei vari scenari, considerare il Finance Risk team come un centro di eccellenza per promuovere nell’azienda la cultura dell’ERM. 

Smart Planning 

Se il Finance deve ambire al ruolo di co-pilota del business, allora non può rinunciare ad innovare il processo di pianificazione, secondo le seguenti direttrici: 

•     Rendere sistematica la pianificazione strategica (a medio termine), integrandola con i cicli di budget/forecast. 

•     Ridisegnare la pianificazione operativa, puntando ad una frequenza mensile e allo sviluppo di un orizzonte rolling di 12/18 mesi; prevedere la sua integrazione stretta con il Sales & Operations planning e rendere il budget un “by-product” del rolling forecast.  

•     Utilizzare modelli di simulazione driver-based per implementare un processo che possa essere insieme snello, reattivo ae accurato; puntare ad evolvere ulteriormente verso modelli predittivi, attraverso l’utilizzo dei big data. 

•     Integrare la pianificazione economica con quella dei flussi di cassa e finanziari. 

•     Adottare strumenti “smart”, che supportino la collaborazione e i workflow. 

•     Sviluppare la cultura del “one version of the truth”, forzando le funzioni aziendali a condividere in maniera cooperativa dati e scenari e, insieme, eliminare ridondanze e sovrapposizioni 

Data & Insight 

I Big Data non sono solo un patrimonio per il Marketing e le Vendite e richiedono sensibilità (come quelle per l’accuratezza del dato, per la definizione di metriche orientate al valore) e capacità (analisi cross-funzionale, familiarità con gli strumenti di visualizzazione e analisi) che sono prerogative della funzione F&A. 

Mettere il Finance al centro di tutti i dati rappresenta un imperativo categorico per le “analytics driven enterprises”, che vogliono investire nella crescita, nell’ottimizzazione delle risorse e in una migliore protezione dai rischi. Il Finance non può astenersi dal partecipare o addirittura guidare il percorso verso gli analytics, per migliorare progressivamente la visualizzazione e l’analisi dei dati fino a sviluppare capacità predittive e prescrittive. 

Organization 

Un Finance moderno deve mettere in discussione la propria organizzazione, prendendo esempio dalle organizzazioni di grande dimensione e respiro internazionale e valutando i seguenti driver di cambiamento: 

•     Ricercare il giusto bilanciamento tra Finance centralei (di gruppo) e locale (di mercato), focalizzando quest’ultimo sulla missione di business partnerhsip.

•     Centralizzare le attività transazionali in Shared Service Centers che agiscano come vere e proprie “Factories”, espandendo il raggio d’azione anche al di fuori del perimetro F&A.  Qui il focus non è solamente la riduzione dei costi e l’outsourcing, ma il miglioramento continuo dei processi “end-to-end”. 

•     Creare centri di eccellenza per concentrare e sviluppare competenze core, mettendole a disposizione nel “network” aziendale, su temi come: risk management, tax, planning & analysis, data analytics, innovation portfolio management, ecc. 

Talents 

Per vincere questa sfida, il Finance ha bisogno di aggiungere alle proprie competenze con nuovi skills: data science, risk management, business planning, project & transformation management. L’acquisizione di queste competenze è un indubbiamente un fattore critico di successo, al quale prestare grande attenzione. 

Soprattutto le organizzazioni internazionali dovranno poi curare lo sviluppo e la crescita dei talenti, incentivando la formazione, la creazione di una community aperta anche alle altre funzioni aziendali. 

Strategic Risks Management 

In tempi di estrema volatilità del business come quelli odierni, sviluppare le capacità di identificare i rischi strategici, tenerli sotto monitoraggio e includerli nelle previsioni rappresenta una priorità per la funzione Finance.  Le linee guida in questo ambito sono: focalizzarsi sui top risks, introdurre metodologie quantitative e statistiche fondate sui big-data per misurarli e prevederli, integrare i rischi nei processi di pianificazione misurando la volatilità dei vari scenari, considerare il Finance Risk team come un centro di eccellenza per promuovere nell’azienda la cultura dell’ERM. 

Le leve tecnologiche 

La tecnologia, come sempre, rappresenta il fattore abilitante dell’innovazione, ma va opportunamente progettata all’interno di una visione chiara del futuro e sfruttata con talenti e competenze adeguate. 

•     I fronti di innovazione che un CFO deve sapere intercettare e gestire sono: 

•     L’evoluzione dei “tradizionali” ERP, come nel caso di S4 Hana per SAP 

•     I nuovi sistemi di Enterprise Performance Management, a supporto del planning e del reporting 

•     Le tecnologie per i Big Data e gli Analytics 

•     Gli strumenti per la dematerializzazione dei processi, andando oltre alla gestione fatture 

•     La smart automation: Robots, Chatbots, Artificial Intelligence, ecc. 

•     La Blockchain applicata ai processi Finance e B2B 

•     Non esiste una soluzione unica: si tratta sempre più di sviluppare e gestire un “portafoglio” di prodotti diversi, da combinare insieme. 

Conclusioni 

Accelerare oggi costituisce un fattore chiave per la competitività delle imprese. Occorre un piano, ispirato da una visione di ampio respiro, ma costruito in maniera pragmatica e il CFO digitale non può attendere oltre.